穿越完美风暴(二)恩里克索里亚诺教授

可以延续的家庭和破裂的家庭之间最大的区别在于公开、诚实和透明的沟通,这意味着进入一个富有挑战性的治理过程,从家庭、企业和所有权生态系统开始,管理情感重叠。 尽管从定义上来说,家族企业旨在保持对家族企业的控制,但成功维持家族企业的挑战对于家族成员来说仍然是一项艰巨的任务。 最重要的障碍是要克服“富人不能超过三代人”的说法 我在这里分享上周文章的第二部分:3)对你的遗传(家庭)库做出诚实和现实的评估。你可能希望你的长子经营这家公司,但是他有能力经营这家公司吗? 他愿意承诺或者甚至有兴趣做这件事吗?他是否充满激情,是否具备拓展业务所需的技能?关键是评估所有可能继任者的实力,而不仅仅是长子或女儿。 不管结果如何,重要的是要不断招聘最好的专业人员,这样当关键领导人去世或失去工作能力,或者继任者表现不佳或步履蹒跚时,企业就不会受到影响。 4)公平是平等的,平等总是不公平的。 因此,尽管从理论上讲,阻止企业中的平等股份是一个好主意,但这可能不符合企业的最佳利益。 对于被选择拥有更大份额的企业的继承人来说,这可能比其他不活跃于企业的家庭成员要好。 你可以在股东协议中增加的另一个可能的选择是给那些活跃的家族股东投票权,而不是给那些不活跃的家族股东投票权。 5)为继任者和下一代成员建立一个家庭培训办公室,引用我们亚洲培训伙伴卓越教育的话,“如果你认为教育很昂贵,试试无知吧!”如果你没有在教育下一代成员领导力和管理能力的基础上投入任何资金,你期望他们如何成功接管和经营你的企业?这两项干预措施将促进企业的发展。 6)让专业人员实施继任计划的合格家族企业教练可以在继任过程中指导家族企业。 我们公司甚至成立了一个由前高管组成的特别团队来帮助实施成功的继任计划。 如果你计划把你的家族企业移交给下一代,推迟你的继任计划是你能做出的最糟糕的决定。 一个好的继任计划可以确保共同的家庭和公司愿景与其价值观一致。 7)选择非家庭专业人员作为继任者。当家庭成员不合格或太年轻而不能担任敏感职位时,领导人可以探索其他选择,例如雇用一名非家庭专业人士担任领导人,同时指导下一代成员。 企业主应该向荣臻学习 作为全球巨头宏碁的创始人和首席执行官,施荣臻不仅禁止家人参与这项业务,还在2005年将最高职位移交给一名帮助宏碁在欧洲建立的高级执行官。 这项措施赢得了供应商、客户和投资者的一致好评,并提高了宏碁在竞争激烈的技术市场中的声誉。 施荣臻宣称:“只有当我们的企业(包括我们自己的企业)由最专业、最有能力的管理者管理时,我们才能为自己和股东创造更高的价值。”

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